中国教育报：科学机制选贤纳才 "耶鲁班"我们收获了什么？
发布时间：2006-07-28 来源：hyzx
建设一流师资队伍，对于每个大学都很重要，这是一个基石，如果没有这个基石，要成为世界一流大学的目标是无法完成的。近日在厦门大学举行的“中国——耶鲁大学领导暑期高级研讨班”上，与会的大学校长们和耶鲁大学莱文校长就师资队伍的招聘等话题进行了深入的交流。
一流师资队伍的招聘方式
大学校长：请教莱文校长两个问题：第一，您在报告中多次提到招聘师资要非常重视从学校外部引进一流人才，不可形成从校内招聘教师的习惯，您也谈到了非常好的经验。我想请问，耶鲁大学现在每年招聘的教师大概有多大比例来自校外？如果碰到校内某些教授出于个人的感情希望留下自己的学生，耶鲁大学会如何处理？第二，耶鲁大学在招聘教师这样的重要问题上，学校与院系的权力分别有多大？
莱文：您的第一个问题提及比例问题，在刚开始的时候，助理教授只有非常少的人员来自学校内部，文科基本上没有，某一年不到10%，甚至某一年不到5%。理科方面，因为有一部分博士后会留在学校，有些学院会雇佣博士后，而有些学院则不会，如医学院有自己的博士后，所以会将他们留下来，有些学院由于做基础研究，这种情况则比较少。但是学校总体而言，不会超过5%或10%，这是来自内部的人员。在高层，比方说终身教职的人，许多人是晋升上来的，但也有从校外雇佣而来，大概各占一半的比例。
第二个问题在雇佣教师方面的权力的问题，我对中国的情况非常感兴趣，其实在美国也有着许多相似之处。在决策权方面，要决定雇佣哪一个人，在美国院系一层更有决定权，尽管学校层面要评审。在这些专业学院里面有院长，他们可以有否决权。但是在文科一般没有进行过否决，一般来说，他们决定了便成定局。但是，最后投票的前后，学校方面还是有职权的，学校会将这些权力告知院系方面，我们给了他们这些岗位，他们自已去聘人。在工资方面，一般在专业院系由院长来决定。底线上，院系在聘用教师方面的权力比较大，在资源分配方面，或奖励方面，学校方面的权力比较大。
大学里的院长如何选择
大学校长：莱文校长提到有一流的领导才有一流的大学，我还认为大学的校长还应该能够选出一流的院长，我想了解耶鲁大学对于院长是如何选择的？是尊重各学院的决定，还是校长以更高的视野在全球范围内寻找一流的院长？
莱文：我曾讲过，耶鲁大学是如何组织起来的，首先最重要的是选择好的领导，这是最重要的权力级别。因为校长确定院长，教职工并不参与投票，是由我来选定院长的。常常会有一些委员会来选择适合做院长的人选。通常来说，我任命一个特色院长的合适的委员会，不过也有一些其他学校的专家会有不同的意见，所以他们给出一些推荐的人选，我常坚持的原则是至少要有3到4个候选人，而非只有一个候选人，然后，我从中选择一个。实际上，我曾经拒绝过所有的候选人，这些候选人是由委员会提名出来的。当然这种情况很少发生。可能会有教师挑选的问题，但是最终所挑选出来的院长一定是好的。在这样一个短的时间里，能挑选合适的院长。
大学校长：我校曾经在某院系选择院长时，有某学者前来应聘，专家也普遍认为该学者的性格不宜任院长，因而在投票中影响了该学者的票数。但是，由于该学者有着极强的学术能力与综合能力，因此，学院领导、专家们重新客观看待院长职责后，校长与书记权宜各项利弊之后仍然大胆引进该学者为院长。事实上后来证明，当时的选择是正确的。该学者被引入后带动了整个学院的发展，不但吸引了更多的国际一流人才，而且所培养的学生也获得了国际大奖。
莱文：大多数的学校确实是征求了教师的意见吗？你们的校长是否有权来否决教师的投票结果？事实上，确实存在。那么，这样的情况是否经常发生？所以我的建议就是如果教师的决定对于院长而言是一种重要的意见，我建议进行一些改革，不能认为教师不能决定一个教授的聘用结果，当然他们的评判不一定是准确的。
对于终身教授的激励办法
大学校长：大家对耶鲁大学的教授队伍建设的经验和作法很感兴趣，有些方面我们也进行了借鉴，但是其中仍有一些具体的问题尚未清楚，如关于教师队伍建设，对于终身教授，激励的办法是什么？是否对其进行考核，使之保持学术的动力；有没有经过考核，觉得不合适而解聘的终身教授？耶鲁师生比是多少？因为，目前中国大学的师生比都较高，教师的任务都很重。目前，教师队伍有些是教学型、有些是科研型，有些是教学科研并重型，这是暂时的措施还是长远的考虑。因为将来的年轻教师都应该是教学科研并重型的，教学与科研会相互促进。
莱文：耶鲁的教授获得了终身教授的职位后，我们会采用年度汇报的机制向院长进行述职报告，在其报告中应包括其发表的成果、教学情况等。这些述职报告是基础，是决定一个教授薪资水平的基础，所以我们希望教授能够多产。希望能通过给教授增加工资、监督给予他们鼓励。此外还可以通过其他的形式给予他们优先的待遇，如内部的科研支持。万一他们做了道德上不可接受的问题，如个人腐败、学术腐败，我们也有解除终身教授的情况，但通常终身教授是不会被解聘的，我们会有一些奖惩机制。成为终身教授后不再努力工作的事情虽偶有发生，但并不常见，而在耶鲁大学则实属罕见。在其他世界一流大学的情况是，如果这种人能争取到终身教职，这样的人应该都是非常有动力的人，他们会努力工作，而不会在得到终身教职之后松懈下来，他们仍会继续出成果。
事实上，一些资深教授、终身教授将他们自己看成仍在与世界顶级人物竞争以此来保持自己的优势。正如普林斯顿大学、哈佛大学、麻省理工学院等的同行在进行竞争一样。得到了终身教授后缺乏动力，有时候是一个问题，在世界一流大学之外的普通大学可能是个问题，因为在美国终身教授的设置是非常普遍的，不管是一流的大学、社区大学还是州立大学，他们的水平不是很高，有些教师就是为了得到终身教职，而一旦得到以后便不再努力。然而，在耶鲁不会发生这样的情况。
如何通过评价机制留住最优秀的师资
大学校长：我校经过5年的努力，基本上建立了招聘和流动的体制。在我校具有博士学位的教师已占有比较高的比例，在中国高校来说是较高的。通过这几年的转岗，从教师岗位包括具有博士学位的教师，转岗到管理岗位、工程实验岗位的教师有六七十人。经过几年的调整给北京师范大学带来了一些变化，同时也遇到了一些问题。耶鲁对院长的权限有什么规定？如工资、实验室、科研启动费等有无规定。如何评价院长？中国对于教师绝大部分是通过招聘博士、博士后进行。美国可能会花很长的时间，如一年或大半年来评价，前来应聘的人可能由于需要长时间面临评价而选择放弃，从而转投其他学校，如何解决这个问题？美国许多的学校的编制数、岗位数是有限制的，面临一位极为优秀的人才，院长是否有权增加招聘名额？或者说有什么机制可以保证院长增加名额？
莱文：实际上在耶鲁大学视情况而定，在评估系统里，如何决定工资，一般而言美国的大学、职业学校，教授的工资问题由院长设定，有时候由院系决定新入教师的工资。如果工资需要大幅度增长，需要院长说了算。同样地，如果需要更多的资源，超过院长的权限，则需要上级的批准。基本上来说，学院会有预算，通过评估教师的能力来决定是否给予该名教授预算。对于新进教师，这是一个决策制定的过程。在美国会有这样的做法，我想在中国也会越来越多这样的做法。你会发现，有几个大学会同时对于同一位人才都十分感兴趣，我们与其他大学总是竞争有限的人才。这些人才不一定会选择你这个学校，你也许会失去这些人才，所以你不得不继续招聘人才。至于我们的期望值，我们最初会去发现一些适合的人才。如果有两个人的条件相当，我们会让教职工决定是否增加一个新的职位，如果院长没有这个权力，会由委员会进行评估，为副校长建议是否需要更多的资源。
【高教沙龙】
凝聚校友力量发扬优秀传统
厦门大学校长 朱崇实
前年和去年，我和王豪杰书记去耶鲁学习，对耶鲁的经验非常感兴趣，且深有体会。我校的基金会今年正式建立，到目前为止，基金会已经募集到几千万人民币，我知道耶鲁已有150亿美元。我们将继续努力向耶鲁大学学习，做好校友工作：
1.重视校友会建设，使校友会成为联络校友、服务校友的重要平台。我校目前在国内所有重要城市和地区以及海外主要的国家和校友集中的地区都设有校友会，共有41个。这些校友会活动都非常踊跃。
2.重视大学文化的传承与弘扬。新生都有一周的入学教育，让学生了解学校的历史，如果一个学生爱校，基本上就会爱国。如果他连学校都不爱，也很可能不会爱国。我校校史馆常年开放，培养学生的爱校精神。
3.学校经常性地开展校友联谊活动。每年都有许多校友返校，庆祝他们入学或毕业的周年纪念。如77、78级的一些同学正在筹划明年在母校举行隆重的入学30周年活动。有一些老校友，多年生活在海外，回到母校非常激动。我校每年都举办校庆活动，每年都举办校庆的大学，在中国可能还不是太多，但我们每年都认真筹备，并召开庆祝大会。逢五逢十更是会举行大规模的庆祝活动。
4.尊重校友对母校的捐赠。不论大小、多少，都要使用好、保护好，让捐赠人满意。在校友捐赠的纪念册上，不论3000万人民币还是1元人民币，都做记录。这代表校友对母校的一片心意。捐1元钱的，现在是学生，就要毕业了，他现在就有这个意识回馈母校，现在他虽只捐1元，说不定50年之后他会捐1000万甚至更多。所以我们很注重使用好、保护好校友的捐赠。
5.成立“厦门大学教育发展基金会”。学习一流大学的成功经验，为校友回馈母校提供便利的渠道。
6.提高办学水平与质量是大学的根本任务。校友对母校最大的认同还是在于母校的声誉，母校的办学质量，这是大学的生命之所在，也是加强校友凝聚力，深化校友认同感的关键。
我校几十年的发展过程中，感觉到充分发挥校友的力量，使校友认同学校的传统和文化，并且热爱母校的传统与文化，是非常重要的。只有这样，校友才会全心全意的帮助、支持回馈母校，在这个理念的基础上，我们把学校的历程所建立起来的文化凝练成四种精神。1.陈嘉庚先生的爱国精神。2.罗扬才烈士的革命精神。像这样的校友，厦门大学有成千上万，他们为中华民族的复兴贡献了自己的一切。3.以萨本栋校长为代表的艰苦办学的自强精神。萨本栋校长于1937-1945年担任厦大校长。但在长汀八年的办学过程中，他呕心沥血，英年早逝，为厦大贡献了一切。4.以王亚南、陈景润为代表的科学精神。王亚南是《资本论》中文版的翻译者，毕生追求真理，写出了《中国经济原论》等极有影响力的著作。现在研究中国的经济问题，也必须要研读他的著作。陈景润是厦门大学数学系毕业生，数十年坚持“哥德巴赫猜想”的研究，在“1+1=2”的论证上到目前为止还是最好的研究成果。所以我们认为把学校的优秀传统和文化建立起来是做好校友工作的最基础性的工作。
这四种精神得到广大校友的赞成和认可，认为这是对厦门大学80多年来传统和文化的较好总结。
【校长观点】
一流的教师队伍是这样造就的
武汉大学校长 刘经南
学习了耶鲁经验后，我们对师资队伍进行改造，对人事制度进行了改革。改革的收获主要有学校办学与教师的理念两方面。
观念上的改变是最重要的，以前我们是终身制，本院系晋升教授位置、副教授位置，从讲师到副教授，从副教授到教授，都是在本院系中争指标，现在则不是，而是找最好的教师来占据这个一个岗位。
第二是增加了活力，增加了学校和院系的能力。因为来自不同大学，甚至来自不同国家的教师进到学校里面来，有文化的冲突、观念的冲突，学术氛围很浓厚，每一次招聘都是一次讲学的过程，所以整个学校的活力增加了。
第三是学校的声望增加了。我们大量地做广告，在校友与其他国际上的兼职教授、课座教授，国外教授之间，建立互动渠道，在校友中、在社会中、在学校中社会声望都得到提高。
第四是学校教师的质量得到明显提高。
在实施教师职务聘任制中，我们是这样做的：
首先是从教师队伍中实行全员聘任制。已经初步实行的就是管理干部，包括中层干部的全员聘任制。我认为中层干部的全员聘任制最难。在教师全员聘任制中，我们主要抓以下四个方面。第一是科学设岗，按照需要以一定的方式招聘；第二是公开招聘，岗位设好了，一定要对国内外进行公开招聘，不像过去一个岗位就一个教授，一个校内的指标；第三是招聘的人对于前来应聘人认为到底适不适合，要有一套机制；最后这些人能为大家所接受后，要对合同进行管理。这样使得这个过程公正、公平、公开，使得学校和受聘的人都非常满意。
科学设岗 优化结构
按照需要设岗，即根据学生数、科研数量、科研质量和其他的一些因素，主要是按照教学、科研、服务社会的数量和质量来进行设岗。还对一些优秀学科、优质学科进行一定倾斜，保证重点，兼顾一般。要相对稳定设岗，三年设定一次，即一个学院三年设一次岗。但是在这期间有一点灵活的变化。因为我们的岗位放出去94%左右，还有5%到6%的岗位是拿到学校的，根据某个学院的特殊或临时需求，如突然找到一个非常优秀的人，他想进入我们学校，就把这个指标给他。所以相对稳定。
我们教师职务的岗位类别，在学习了耶鲁或美国其他学校的经验后，分成三类，第一种是无固定期限教师岗位，实际上就是永久之位，因为已经固定了，是永久的。第二种是有固定期限的教师岗位，这些教师可以进入永久职位的序列，但是还没有得到永久职位的承认。第三种是去年到了耶鲁学习回来以后所实行的序列，即研究岗位序列和项目岗位序列。学校的岗位有一个总数控制线，每年的指标一般我们不增加，退休多少人就进多少人，没有人退休就不给新的指标，除非原来的指标没有满。
可以聘用教学为主型的教授，也可以聘用教学科研并用型的教授，以及科研究为主型的教授三类。学校所给的岗位，聘用教学为主型的教授、教学科研并用型的教授和科研为主型的教授由学院决定。岗位教授、项目教授，只要有经费，随时可以聘用。项目一完成，经费一用完就解除聘约。在合同中都写得很清楚。我们有一些企业给学校的研究项目，学校需要聘一些人来做。项目教授与项目副教授也要通过严格的评审，有的拿到教授、有的只拿到副教授，有的还带研究室，有的只能做研究员。带研究生的就是岗位教授与岗位副教授。
公正评价 选贤举能
要公平地评价一个教授是否真正适合一个岗位，就要经历严格的聘任程序。我们有八个步骤来严格评审步骤。公开招聘以后很多人来报名，要对这些来报名的人进行硬性的资格审查，看学校的聘任条件他们是否符合。筛选以后就是差额推荐。差额推荐就是由各个院系的教授委员会来对来申报的人进行推荐，教授委员会必须超过15个教授才能组成。报的人很多的话，进行差额推荐，超过票数二分之一的才获得推荐资格。把这些经过筛选，获得推荐资格的人送给专家同行评议。聘任工作也实行校院分工负责制，学校充分尊重院系领导会议通过的意见，当然对于有争议的人选也有落聘或返聘的。
合约管理 强化考核
1.依法聘任，合同管理。受聘人员均与学校签订合同，明确学校、聘用单位和受聘人员三方的责任、权利和义务。合同中受聘人员的岗位职责、岗位目标、岗位行为和岗位任务等，相当于两个合同，一个学校的合同，一个院系的合同，各学院根据不同的学科专业、职务层次和薪酬标准等商定，因人而异。
2.严格考核，全面评估。以校院两级管理体制为基础，建立了有利于优秀人才脱颖而出的评估体系。
几年的实践表明，我校的教师职务聘任制改革取得了较大的成效。打破了原来的教师职务“终身制”、论资排辈和平均主义现象；规范了聘任程序，各院系不再以向学校争取岗位指标为主要目标，基本实现了择优聘任；采取了公开选拔的方式，真正做到了公平、公正；拓宽了聘任对象的范围，增强了教师的危机意识。最根本性的成效还在于“人才资源是第一资源”的理念在制度上得到了落实，形成了良好的用人环境和竞争机制，促进了人才队伍建设。
【采访感言】
当交流成为常态
阳光，沙滩，蓝天，白云，比这一切更美好的还有大学校长们的思想。
有朋自远方来，不亦乐乎。
从7月19日开始的几天里，刚从上海参加完中外大学校长论坛的十余所大学校长和书记们来到厦门大学，参加“中国-耶鲁大学领导暑期高级研讨班”，这些校长和书记们都是在耶鲁参加过学习的领导，对耶鲁的办学思想和运作机制有着亲密的接触。这次到厦门大学来，就是来重温学习的经历，交流共同的感受。
东道主厦门大学朱崇实校长说，这一次研讨会的信息量非常大，议题十分的广泛。从通识教育、创新型人才的培养到如何做出一个一流的、创新性的科研成果、如何组织科学研究；从国际合作到怎样进行“推销”或宣传自己的大学；从怎样把校友工作做好，到争取更多的资源来建设自己的学校，再到师资队伍的建设，怎样招聘一流的教师，建立起一套科学、合理的评价体制，对我们的教师能够有一个更加客观的评估，从而建立起一流的教师队伍等等。我们坦诚地表达了各自的观点，就像我们在温泉浴里面一样，坦诚相待。
厦门大学的校训是“止于至善”。
“止于至善”这四个字代表什么内涵呢？朱校长解释说，任何事情都很难达到百分之百的完美，那还有百分之一的不完美。他觉得值得完善的是，这一次校长来得不够多，很可惜。下一次研讨班，不管是什么原因，都要争取来得更多。
可以说，这样的大学领导研讨班，对于中国教育和科技的发展，对中国教育和科技的所产生的促进作用是最大的。假如参加耶鲁班的十几所学校的书记、校长，都使得自己对办学理念，对教育、对人才培养、一流的科学研究、对创新性科研的发展有一个很好的理解和准确的把握，那它对中国进步所作的贡献是其他的方式所难以比拟的。
耶鲁大学莱文校长则表达了这样的想法：我们很珍惜这种友谊，在一起讨论关于高等教育的共同问题也很有价值，但要改进其方式，通过对好的做法和不好的做法的对比，可以更具批判性。能有机会与中国著名大学校长一起参与这样一个集体，他本人感到非常荣幸，认为这不只是对耶鲁大学，也是对中国大学，更是对人类的一个贡献。
正如会议总结所说，耶鲁大学和中国的著名高校之间，而且在中国的高校内部，都建立起了一种特殊的关系和友谊。这种友谊和联系，会长久地保持下去，今后耶鲁班及其成果在内容上能有进一步的延续和拓展，而在形式上也将不断创新。
现在流行一句话，叫做“世界是平的”，我们的理解是随着信息时代的到来，地球不同角落的人们交流越来越方便，合作越来越频繁。现在中国大学校长和国外名校的交往，不是以往那样好像突然闯进了一个很亮的房间，眼睛有点不适应，觉得很新奇；现在的情况是我们从一个比较明亮的地方进入到了一个更加开阔的环境中来，国外著名大学的许多做法现在中国的著名高校已经开始实施，已经不是那么新鲜了，可以说眼界已经逐步打开，适应了高等教育的国际化环境。我们深信，中国高校和包括耶鲁大学在内的名校之间的各种合作与交流将会成为常态，也会更加富有成效。(黄蔚)
【相关链接】
耶鲁校长研讨班：
2004年3月22日，教育部部长周济和耶鲁大学校长莱文分别在北京市和美国纽黑文市宣布启动该项目。首届和第二届研讨班分别于当年和次年暑期在耶鲁大学举行。教育部副部长吴启迪、章新胜分别出席了前两届研讨班开班式。先后有包括清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海交大、南京大学、东南大学、浙江大学、厦门大学、西安交大、重庆大学、中山大学、同济大学等内地16所著名高校的60位领导和2所香港大学的5位领导参加了耶鲁班。耶鲁班研讨的内容涉及大学战略规划、本科教学、研究生教育、科学研究、教师队伍建设、资金筹措、校园规划、多校区管理等多个方面。
耶鲁大学：
耶鲁大学(Yale University)成立于1887年，其前身是创建于1701年的一所教会学校，1716年迁至美国康涅狄格州纽黑文(NewHaven)市，1718年为感谢英国东印度公司官员艾利胡·耶鲁的捐赠，更名为耶鲁学院。耶鲁是美国历史最悠久的大学之一，与哈佛大学、普林斯顿大学齐名。
本科学院、文理研究生院和十大专业学院(即建筑、艺术、神学、戏剧、林业与环境、法学、管理、医学、音乐和护理)是耶鲁的三大主体。学校有来自美国和其他110多个国家和地区的11000多名学生。耶鲁大学非常重视本科生教育，许多杰出的教授也一直都在从事基础课程的教学。本科学院是耶鲁大学的核心，共有65个系所，每年开设2000多门本科课程。 (黄蔚)
